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O estouro da bolha do CEO

O estouro da bolha do CEO
Escrito por Havik

Por que os executivos devem falar menos e perguntar mais

Quando você é CEO de uma grande organização — ou mesmo de uma pequena — sua maior responsabilidade é reconhecer se ela precisa de uma grande mudança de rumo. Na verdade, nenhuma nova mudança arrojada no curso de navegação pode ser iniciada sem sua aprovação. No entanto, seu poder e privilégios o isolam — talvez mais que ninguém na empresa — da informação que pode desafiar suas hipóteses e permitir que você perceba um desafio ou oportunidade iminente. Ironicamente, para fazer o que sua elevada posição exige você precisa de alguma forma de escapar dessa posição gloriosa.

Walt Bettinger, CEO da Charles Schwab, chama esse dilema de “desafio número um” de seu trabalho. Ele explica que isso pode ocorrer de duas formas: “As pessoas só lhe dizem o que elas acreditam que você quer ouvir, e têm medo de lhe dizer o que acreditam que você não quer ouvir”. Segundo Bettinger, gestores de todos os níveis vivenciam de alguma forma esse desafio, mas “ele é mais forte nos cargos mais altos”.

Nandan Nikelani, cofundador da Infosys e recentemente funcionário sênior do governo indiano, entende o perigo desse fenômeno. “Se você é líder, pode se colocar num casulo — no casulo das boas notícias”, ele observa. “Todos lhe dizem está tudo bem — não há problemas. E no dia seguinte, está tudo errado”. E se for difícil que notícias de problemas internos penetrem na bolha do CEO, criada por posição e poder, pode ser praticamente impossível que sinais externos da organização — principalmente os primeiros, mais fracos — penetrem. Isso é problemático numa era em que os mercados competitivos mudam rapidamente. E quando uma mudança radical desponta no horizonte, os primeiros sinais geralmente aparecem em eventos ambíguos nas bordas do mercado.

Em mais de 200 entrevistas de pesquisa com executivos seniores nos últimos anos, não encontrei praticamente ninguém que não mencionasse esse problema (incluindo fundadores de empresas muito pequenas). Porém, o mais impressionante foi que eu também percebi que os líderes de empresas inovadoras extremamente bem-sucedidas estão particularmente bem sintonizados com elas e comprometidos com a superação. Esses executivos estão empenhados em derrubar as paredes que os cercam. “Se você estiver dentro de uma caixa no escritório, precisa inventar uma forma de sair dela”, comenta Jeff Bezos, fundador da Amazon. Esses líderes fazem exatamente isso. Eles procuram deliberadamente situações particularmente diferentes onde têm maior probabilidade de encontrar imprevistos. Eles se aventuram fora dos caminhos já trilhados e, no processo, descobrem novas questões desafiadoras que alimentam insights importantes.

Formular as questões certas

formação necessária. Ela pode não chegar tão rápido quanto eles gostariam, mas finalmente acaba chegando. O grande problema é obter informação que não pediram, porque não sabem como solicitá-la. E infelizmente não é apenas nos cantos obscuros das operações de baixo desempenho que os CEOs são esquecidos. Muitas vezes, é um desenvolvimento em fermentação que reformula as linhas da competição para o futuro.

Para descrever esses riscos imprevistos, o ex-secretário de defesa dos Estados Unidos Donald Rumsfeld usou uma frase em 2002 que tornou famosa. Como ele explicou: “Existem coisas que sabemos que sabemos (known knowns). E outras que sabemos que não sabemos (known unknowns). Mas há também aquilo que não sabemos que não sabemos (unknown unknowns). E é a última categoria que tende ser a mais difícil”.

Embora Rumsfeld se referisse a ameaças militares, as ameaças nos negócios que parecem surgir do nada podem ser igualmente as mais perigosas. As piores calamidades ocorrem quando uma empresa é atacada de surpresa por inovações e novos atores que seus gestores jamais imaginaram. Simplesmente pergunte aos executivos que fabricam dispositivos GPS que se tornaram irrelevantes com os aplicativos gratuitos de navegação dos celulares e as empresas de táxis massacradas por donos de carros comuns que começaram a vender corridas via Uber e Lyft.

Muitas vezes o território daquilo que “não sabemos que não sabemos” pode ser iluminado por uma pergunta inteligente. O especialista em inovação, Clayton Christensen, gosta de observar que “toda resposta tem uma pergunta que a restaura”. Mas é difícil formular as perguntas certas — como aponta Elon Musk, o visionário da PayPal, SpaceX e Tesla. “Muitas vezes, elaborar a pergunta é mais difícil que respondê-la”, ele observa. “Se você conseguir verbalizar adequadamente a pergunta, a resposta será a parte mais fácil. ”

Uma pergunta imaginativa ajudou o CEO Jeff Immelt a encontrar a resposta para um grave problema enfrentado pela GE. À medida que a web começou a reformatar a economia global, os gestores de gigantes corporativos começaram a imaginar como a GE, uma fábrica com mais de 100 anos poderia se destacar na era de start-ups digitais. Graças a uma forte cultura que encoraja perguntas básicas em “momentos de intensa introspecção”, como Immelt descreve, ele e sua equipe tiveram o insight de perguntar: “E se a GE fosse uma ‘indústria digital’ — o que isso significaria? ” Esse reenquadramento revelou um imenso território do aquilo que “não sabemos que não sabemos” a ser explorado, porque a noção geral de que poderia haver uma indústria digital híbrida nunca tinha sido antes articulada. A inovação resultante, que combina expertise no mundo físico com big data e métodos analíticos aplicados para enfrentar a “internet das coisas realmente grandes”, transformou a empresa.

Infelizmente, a capacidade dos líderes em formular perguntas brilhantes aos montes, é igual à sua capacidade de fazer chover. Mas eles podem aumentar as chances de ocorrerem flashes de insights quando entendem as condições que lhes deram origem, e depois procurar ou criar essas condições.

O ponto de partida é expor-se a uma ampla variedade de grupos e projetar uma atitude acessível que inspire outras pessoas a falar. Bettinger propõe um conjunto abrangente de táticas para isso. Primeiramente, ele faz checagens regularmente com stakeholders importantes — funcionários, proprietários, analistas e clientes. Sempre que encontra alguém de um desses grupos pergunta: “Se você estivesse no meu lugar, em que você focaria? ”. A pergunta tem por objetivo descobrir oportunidades e ameaças que possam não lhe ter ocorrido, e como ela é verbalizada de modo que não se trate dele, a probabilidade de as pessoas fornecerem informação voluntariamente é muito maior, avalia. Em visitas frequentes aos locais de trabalho distantes do escritório central, ele faz questão de dizer aos fornecedores que seu maior desafio pessoal é o isolamento e lhes pede que o ajudem. Para ter certeza de que as pessoas que ele comanda não estão dourando a pílula ou sonegando informação, Bettinger exige que redijam o que chama de “relatórios absolutamente francos” duas vezes por mês, fazendo observações em cinco áreas, incluindo “o que está falido na empresa”? (Ele os convence a seguir a mesma prática com seus subordinados.) E para ajudar a institucionalizar uma mentalidade investigadora na Schwab, todos os anos ele convida vários funcionários a expor ideias potencialmente significativas, que mereceram sua atenção, na sede, em São Francisco, com todas as despesas pagas — “não como recompensa”, ele observa, “mas como estímulo”.

Outros líderes podem não ser tão diretos, mas podem ter apresentado seus próprios modos de captar ideias e informação sob o radar. Durante os primeiros anos da internet, Marc Benioff viajou pelo mundo todo procurando novos insights de dezenas de pessoas completamente diferentes. As viagens o levaram a uma pergunta crucial: “Por que as empresas de aplicativos de software não são todas como a Amazon? Por que ainda estamos instalando e aprimorando softwares quando temos a internet? ”. A resposta inspirou-o a lançar a Salesforce, um negócio avaliado atualmente em US$ 8 bilhões. Não é de estranhar que ele e seus líderes seniores agora realizem regularmente “tours de escuta” globais, procurando por fracos sinais estratégicos. Dentro da Salesforce, a equipe sênior participa também do Airing Grievances (transmissão de queixas, em tradução livre) um grupo de bate-papo que inclui toda a empresa. Esse grupo tem a mesma finalidade dos relatórios absolutamente francos de Bettinger, oferecendo informação bruta, não adulterada, como alertas prévios na base 24/7 para executivos do C-level, sobre o que não está funcionando e por quê.

Rod Drury, que fundou uma das empresas de software-como-serviço com crescimento mais rápido do mundo, a Xero, com sede na Nova Zelândia, utiliza mídias sociais empresariais para hospedar conversas entre os funcionários da empresa. Mas ele não se limita a avaliar os que as pessoas postam. Ele também compartilha a estratégia da empresa e a inteligência de marketing. Suas postagens convidam qualquer pessoa da organização — “mesmo os recém-chegados” — a fazer perguntas, oferecer perspectivas ou indicar práticas que já estão ultrapassadas.

Embora suas táticas possam variar, Bettinger, Benioff e Drury ilustram uma forma inovadora de os CEOs se forçarem regularmente a obter informação intensivamente. Mas vai além: os executivos inovadores se colocam deliberadamente em situações nas quais podem estar inesperadamente errados, incomumente desconfortáveis e excepcionalmente calados. Ao fazer isso, aumentam suas chances de que as perguntas certas venham à tona para ajudá-los a captar os fracos sinais críticos.

“Se você é líder, não se isole num casulo de boas notícias.”

Inesperadamente errado

Que tipo de CEO é pago para estar errado? Os conselhos esperam que executivos seniores lhes garantam que estão certos, e em sua maioria as organizações precisam dessa postura decisiva. Mas quando os líderes estão determinados a ter todas as respostas, eles se mantêm dentro dos limites do que sabem. Às vezes, isso é necessário e adequado. Mas se você está pensando em desbravar o território daquilo “que você não sabe que você não sabe”, precisará mudar esse hábito.

Bettinger certamente pressupõe estar errado sobre várias coisas. Para ele, “a diferença entre executivos bem-sucedidos e executivos ineficientes não é a qualidade de suas tomadas de decisão”, ele comenta. “Cada um provavelmente toma as decisões certas 60% do tempo e as más 40% do tempo — e pode até chegar a 55% e 45%. A diferença é que o executivo bem-sucedido reconhece as más decisões rapidamente e faz ajustes; já os executivos malsucedidos geralmente se enterram e tentam convencer as pessoas de que estão certos. ”

Se você realmente acredita que o que distingue os grandes executivos dos medíocres é a velocidade com que identificam suas ideias erradas, então você estará a postos nos momentos em que estiver errado. Uma vez perguntei ao visionário Stewart Brand, fundador do The Whole Earth Catalog e da comunidade online The WELL, se o que ele sentia era importante para seu instinto criativo. Ele respondeu: “todos os dias me pergunto onde é que estou errando?”. No decorrer desse projeto, quando compartilhei essa sensação com Hasso Plattner, cofundador da SAP, ele se inclinou para a frente e confirmou: “É assim que me sinto quando acordo de manhã”.

A inovação sempre envolve ao menos o reconhecimento implícito de que você estava errado sobre alguma coisa antes. Robin Chase fundou a Zipcar depois de ver um compartilhamento de carona na Europa, e percebeu como a suposição de que todos deveriam ter carro criou um tremendo desgaste em toda a sociedade americana. Esse é o tipo mais positivo de reconhecimento de erro, porque mostra oportunidades. Mais comumente, a consciência de suas ideias equivocadas é dissipada pelos negócios quando um novo concorrente provoca uma ameaça ou a inadequação de práticas mantidas há muito tempo começa a se mostrar dolorosa.

O problema para os líderes é como lidar com a ideia de estar errado. Ed Catmull, presidente da Pixar e da Disney Animation Studios, faz disso uma prática para conectar-se com novos contratados durante as sessões de treinamento para os funcionários, nas quais ele declara publicamente não ter todas as repostas. Como explicou Catmull num artigo de 2008 da Harvard Business Review: “Eu falo sobre os erros que cometemos e as lições que aprendemos. Não queremos que as pessoas assumam que porque somos bem-sucedidos, tudo o que fazemos está certo”. Na visão de Catmull, estar errado não é só aceitável, mas encorajador: “Estar errado é se envolver o mais depressa possível, em aprendizado rápido e agressivo”, escreveu ele em seu livro Criativity, Inc.

Sara Blakely, fundadora e CEO da Spanx, valoriza os fracassos, pois eles ajudam as pessoas a aprender com os erros. Numa reunião geral recente, ela destacou uma série de momentos “epa! ” que ela vivenciou desde a fundação da empresa. E Drury tem uma forma inédita de se lembrar de desafiar o que ele e outros veteranos de seu setor pensam. “Eu adoro a teoria de gestão de George Costanza”, disse-me ele referindo-se a um episódio do show Seinfeld da TV no qual o azarado George resolve melhorar sua vida baseando-se num novo princípio: “Se cada instinto que você tem está errado, fazendo exatamente o oposto deve estar certo”. Drury sabe que a Xero não pode vencer seus concorrentes muito maiores em seu próprio jogo — ela precisa ser mais esperta que eles e usar uma abordagem diferente. Por isso, ele considera importante perguntar “qual é exatamente o contrário que uma concessionária esperaria que fizéssemos? ”. Certamente foi isso o que ele fez quando decidiu apostar tudo na nuvem, já em 2005, quando o mundo do software ainda estava profundamente entrincheirado nos aplicativos para computador de mesa.

Muitas vezes, é um exercício divertido, e mostra uma grande verdade. Para muitos, receber bem o fato de estar errado significa superar o medo de parecer incompetente. Adrian Wooldridge, colunista do The Economist que produz artigos contundentes semana após semana, aprendeu como fazer isso observando o lendário jornalista Bob Woodward, que ajudou a tornar público o caso Watergate. Woodward perguntou aos outros questões básicas quase embaraçosas, que fê-lo parecer completamente desinformado. Mas Wooldrige percebeu o efeito: como Woodward não tinha estabelecido nenhuma linha clara de investigação, as pessoas estavam mais propensas a revelar alguma coisa que ele não sabia que estava procurando.

Narayana Murthy, outro cofundador da Infosys, pede a sua equipe da alta gestão que aborde os problemas de forma similar — e esqueça o desejo de “impressionar” os outros: “É útil dizer com frases simples que nossos assuntos precisam ser resolvidos o mais rápido possível. Ele não se importa se as frases usadas soam pouco sofisticadas, “porque frases complexas e perguntas compostas envolvem uma série de condicionalidades” — em outras palavras, são pressupostos implícitos que limitam a resposta antes que qualquer um tenha sequer começado a pensar nela.

Todos os dias me pergunto onde é que estou errando

Incomumente desconfortáveis

O processo de descoberta quase sempre o afasta da zona onde você se sente competente e no controle. Como escreveu certa vez Joseph Campbell, “o seu tesouro está onde você tropeça. A caverna que lhe dá medo de entrar se torna a fonte do que você procura”. Estar muito fora do seu elemento o coloca num intenso estado de alerta, exatamente igual ao de estar errado. Você se torna super-receptivo, tentando captar qualquer indício. À medida que você luta para manter sua conduta ou para continuar no comando de uma situação desconcertante, novas questões passam rapidamente pela sua cabeça e você vigorosamente reúne todo tipo de informação antes de fazer um movimento decisivo. Muitos CEOs têm apenas uma vaga lembrança de terem despendido tempo nessa situação, pelo menos no trabalho. É preciso ter muita coragem para admiti-lo. Afinal, é bastante exaustivo manter-se em alerta máximo.

Mas isso pode ser uma fonte de inspiração. Em 1988, quando o empreendedor social Andreas Heinecke estava em seu primeiro emprego, numa emissora de rádio, pediram-lhe que treinasse outro jovem jornalista que tinha perdido a visão num acidente de carro. De início, Heinecke estava confuso sobre como agir. Mas ele também logo percebeu, envergonhado, quantos estereótipos ele alimentara sobre pessoas com deficiência. Esse desconforto fez com que ele tentasse entender um campo que desconhecia completamente — e nesse modo de questionamento extremo, Heinecke descobriu a paixão que o acompanharia por toda a sua carreira. Essa experiência permitiu que ele criasse a Dialogue in the Dark (Diálogo na escuridão, em tradução livre), organização premiada que emprega guias cegos e atende 800 mil visitantes por ano (ou mais de 8 milhões até o momento) em exposições e workshops sobre a experiência da cegueira.

Fadi Ghandour, cofundador da empresa Aramex de expedição e logística localizada em Dubai, defende ardorosamente a ideia de sair da zona de conforto executiva. Certa vez, ao chegar a Dubai, às 2 horas da manhã, ele decidiu dispensar o luxuoso serviço de limusine e pediu que uma das vans de entrega da empresa o apanhasse no aeroporto. Durante o trajeto para o hotel, ele fez algumas perguntas de sondagem ao entregador e ouviu atentamente as respostas, que revelaram questões operacionais que estavam comprometendo a capacidade de entrega das encomendas dentro do prazo. A primeira providência tomada por Ghandour naquela manhã foi convocar uma reunião geral da administração local, fazendo questão que alguns entregadores dela participassem. Enquanto os executivos ouviam, ele fez os mesmos tipos de pergunta — e quis que todos ouvissem os problemas em fermentação (como sobrecarga dos entregadores e falta de acesso aos gestores).

O mais impressionante foi que o tom da reunião foi de descoberta mútua. Ninguém foi instado a explicar por que essas questões tinham sido ignoradas. Outra decisão igualmente importante de Ghandour foi que essa deveria ser uma forma contínua de a equipe captar sinais prévios. Hoje uma das políticas da Aramex é que seus executivos saiam periodicamente da cadeira ergonômica do escritório e assumam a atribuição de entregador.

Talvez o que Ghandour defende não pareça tão insuportável. Não é. Mas pergunte-se quando foi que você tomou uma atitude como a dele no aeroporto pela última vez. No meio de um mês cansativo de viagens, sabendo que ao pousar na pista encontraria novas mensagens que precisavam ser respondidas, você não gostaria de ter um carro esperando para levá-lo ao hotel? Existe sempre uma excelente desculpa para não sair do casulo aparentemente eficiente do CEO.

Drury seguiu uma abordagem similar à de Ghandour, embora tenha sido com clientes e não com funcionários. No esforço de sua empresa para enfrentar a líder do mercado, a Intuit, ele faz questão de imitar o fundador da Scott Cook, que habitualmente dedica algum tempo para observar os clientes do QuickBooks em suas atividades diárias. Em 2005, Drury acompanhou como uma sombra mais de 200 potenciais clientes — donos e gestores de pequenos negócios — encontrando-se com eles no escritório de cada um logo que chegavam pela manhã, ligavam o computador e tomavam o primeiro café do dia. As visitas inspiraram um insight fundamental: “Eles nunca usavam softwares de contabilidade”. No entanto, Drury percebeu que essa solução focada atendia a uma necessidade do cliente, muito maior, uma oportunidade “única na vida” que era reunir todos os dados coletados por um pequeno negócio num único ambiente — e depois conectar esses dados “para fazer coisas mágicas, surpreendentes”.

Guy Laliberté, cofundador da empresa de entretenimento Cirque du Soleil — conhecida por suas produções artísticas altamente criativas —, está continuamente na estrada à procura de novas tendências na arquitetura, moda, música e linguagem. Mas talvez a técnica mais inusitada de Laliberté para tirar a si próprio e sua equipe da zona de conforto pode ser observada na sede, em Montreal. Certa vez ele disse a seu CEO, Daniel Lamarre: “Receio que estejamos nos tornando um pouco corporativos demais, por isso contratei um novo funcionário para você”. Logo depois, um palhaço vestido completamente a caráter relatou trabalhar na sede da empresa. “Madame Zazou” passa boa parte de seu tempo ensaiando brincadeiras e distribuindo pipoca. Mas ela tem plena autorização de fazer o papel de bufão, por exemplo, “participando de nossas reuniões (do comitê executivo) e fazendo a abertura — e caçoando de nós”, comenta Lamarre.

Excepcionalmente calados

Existe outra forma de aumentar suas chances de buscar novas ideias e informação e de captar sinais fracos: ficar quieto. Esse não é um comportamento típico de CEOs, que geralmente estão no modo “transmissão”, oferecendo palavras de estímulo, explicações e orientações ambíguas. A. G. Lafley, duas vezes presidente e CEO da Procter & Gamble, gosta de dizer que seu trabalho é continuar repetindo para as pessoas qual é a missão da empresa e mantê-la tão simples como a “Vila Sésamo”. Essa é a configuração padrão para os CEOs, por boas razões, mas ela nunca abrirá janelas para as coisas que você não sabe que não sabe. Por isso, durante uma parte significativa de seu tempo é preciso parar de transmitir mensagens e mudar para o modo recepção. Não surpreende, então, que toda semana Lafley se pergunte “O que desperta minha curiosidade? ” como um lembrete de que insights estratégicos demandam escuta atenta decorrente de genuína curiosidade.

A necessidade de se esforçar para ficar quieto quieto aparece recorrentemente em minhas entrevistas com CEOs. Como afirma Diane Greene, cofundadora e ex-CEO da VMware e atualmente vice-presidente sênior e membro do conselho da Google: “É de vital importância ter algum período de tranquilidade para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de fazer as perguntas certas”. Hal Barron, presidente de P&D da Calico, empresa de ciências da vida fundada pela Google, concorda sobre o poder do silêncio. Segundo ele, quanto mais tempo você puder juntar informação antes de cristalizar “a história em sua mente”, maior a probabilidade de você chegar a algumas hipóteses realmente novas. “Desde que você esteja realmente ouvindo, e não encaixando o que eles estão dizendo na sua história — o que eu chamo ‘não ouvir’ —, então você está pronto para formular boas perguntas. Porque você ainda não tem certeza de qual é a história. ”

Umas das “qualidades mais impressionantes” de Laliberté no Cirque du Soleil, observa Lamarre, é que quando alguém expressa uma ideia maluca numa reunião, Laliberté o incita a falar mais — “nessa circunstância a maioria das pessoas simplesmente pisaria no freio”. Todos na sala podem estar extremamente céticos, mas Laliberté diz “Ok, continue. Não tenho certeza disso, mas continue”. Simon Mulcahy, um dos mais altos executivos de Benioff, na Salesforce, observa que manter os outros falando implica um esforço deliberado. Nas reuniões, ele mentaliza “esse tipo de música de fundo tocando o tempo todo: não fale, pergunte. Não fale, pergunte”.

Bons ouvintes procuram se desvencilhar de ideias preconcebidas. Scott Di Valerio, ex-CEO da Coinstar e atualmente CFO da RetailMeNot, procura se lembrar constantemente de “começar do zero” quando ouve as pessoas com quem já negociou antes. As hipóteses sobre suas prováveis crenças ou as lembranças de como seus inputs do passado foram valiosos (ou não) podem facilmente atrapalhar a compreensão do que elas estão realmente tentando comunicar agora.

Deval Patrick, ex-governador de Massachusetts e atualmente diretor-geral da Bain Capital, sugere mais uma tática. Ele é um grande defensor do “poder da pausa”. Como ele explica, “parece que todos nós nos sentimos como se tivéssemos de preencher o espaço entre comentários”. Refrear esse impulso tem beneficiado Patrick. Principalmente quando “alguém está passando por um momento difícil por ter de dizer ao chefe que alguma coisa não vai bem. Se você esperar um ou dois segundos, a pessoa respira profundamente e depois diz o que tem a dizer”. Uma simples pausa é recompensada com “camadas de informação valiosa”.

“Manter-se calado por algum tempo é fundamental para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de formular as perguntas certas.”

Faça disso um hábito

O CEO precisa se esforçar de forma coordenada para evitar o isolamento e se manter afinado com as mudanças no mundo. Bettinger acredita que o esforço vale a pena. “Achar que é possível descobrir os meios de obter determinada informação é sempre perigoso”, ele observa. Catmull também se preocupa com o “desconectado perigoso” que aflige os gestores de alto nível quando eles, consistentemente, fracassam em “se preparar para o limite” do que eles sabem e do que não sabem. Determinado a não deixar que a Pixar passasse por isso, ele está criando um conjunto completo de normas e práticas para “lutar sistematicamente contra a complacência”. No entanto, Catmull e Bettinger são pontos fora da curva. Depois de entrevistar centenas de líderes, posso afirmar que a maioria, familiarizada como deve estar com o dilema inerente ao poder e ao cargo de CEO, ainda não encontrou a vontade ou a forma de lutar contra de forma coerente e consistente.

No entanto, a solução não é assim tão difícil: saia do escritório hoje e passe mais tempo calado e se sentido errado e desconfortável.

E mesmo que não seja CEO, você se beneficiará por cultivar práticas de liderança profundamente inquisitivas. Bill McDermott, CEO da SAP, mostrou que, à medida que os gestores são promovidos para posições mais altas, eles chegam aos limites mais rapidamente se não são capazes de fazer perguntas perspicazes de sondagem. Segundo McDermott, nos níveis mais altos da organização as pessoas com maior potencial de sucesso são as capazes de “enfrentar uma situação difícil e controlá-la com perguntas”.

O dilema do CEO é, na verdade, o dilema de qualquer líder. Todos os cargos de liderança estão sujeitos à bolha de isolamento alimentada pela posição e poder. À medida que você adiciona camadas entre você e a linha de frente de sua empresa, e à medida que as pessoas começam a se preocupar em trazer-lhe informação que pode perturbá-lo, suas probabilidades de descobrir, por acaso, o que você não sabia que não sabia — antes que seja tarde — diminuem rapidamente. Mude seus hábitos para reverter a situação. Transforme suas antigas perguntas em novas, e no momento em que conquistar a cadeira de CEO, você não terá mais nenhum dilema.
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Hal Gregersen é diretor-geral do Centro de Liderança do MIT, conferencista sênior sobre liderança e inovação da Sloan School of Management do MIT e fundador do 4-24 Project.

*artigo originalmente publicado no site da Revista Harvard Business Review Brasil em março/2017

 

Sobre o autor

Havik

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